Terminologie

5S : 5S is een van oorsprong, hoe kan het anders, Japanse techniek, die beschrijft hoe je een werkplek zo kan inrichten dat deze ‘vriendelijk’ en ‘stimulerend’ werkt voor de werknemers én waarin afwijkingen direct zichtbaar worden.

Werken in een chaotische omgeving stimuleert ook chaotisch gedrag en ‘waste’. 5S wordt historisch toegekend aan Sakichi Toyoda die na een bezoek bij Henri Ford minder onder de indruk was van de organisatie van de Ford fabriek, maar veel meer onder de indruk van de organisatie van een lokale ‘Piggly Wiggly Supermarket’.

Toyoda liet zich door de principes van de organisatie van deze supermarkt stimuleren om zijn productie te modelleren. 5S werd op die manier in de vijftiger jaren een vast onderdeel van het Toyota Production System (TPS).

5S’en : Seiri (Scheiden of sorteren), Seiton (Schikken), Seiso (Schoonmaken), Seiketsu (Standaardiseren), Shitsuke (Stand houden, zelf discipline).

Go to Gemba : Ook wel een ‘Gemba Walk’ genoemd.

De Gemba Walk is een belangrijke management tool en gaat verder dan occasioneel naar de vloer gaan en vragen ‘hoe het ermee is’ (socializen). Het doel van de Gemba Walk is observeren, identificeren van grondoorzaken, ontwikkelen van de medewerkers om hun zelf verspillingen te laten herkennen.

Een Gemba Walk bereid je best grondig voor.
(Bepaal de scope en het doel van je bezoek / Bekijk of er data beschikbaar zijn die je een kijk geven op het proces / Kies een strategie (5S, waste walk …) …)

Tijdens de Walk : Luister / Kijk naar het proces, minder naar de mens / Zoek geen ‘schuldige’ en stel géén ‘schuldvraag / Zoek naar de Muda, Mura en Muri / Eerst WAT, daarna WAAROM / Zoek de grondoorzaak / Onderzoek samen de grondoorzaak en ontdek samen het probleem / Zorg voor een goede afsluiting van de Walk en koppel terug.

Laaghangend fruit : Letterlijk ‘fruit dat laag hangt en makkelijk kan geoogst worden’.

Men wil met een minimum aan inspanning/investering een maximum aan rendement bekomen op een snelle eenvoudige manier. Men gaat er vaak vanuit dat er ‘voor de hand liggende’ oorzaken zijn van problemen die dan ook snel en eenvoudig aangepakt worden met een grote verbetering tot gevolg.

Lean : De herkomst van Lean.

Lean productie is ontstaan door samenloop van omstandigheden. Na WOII wilde Toyota zich volledig focussen op de bouw van auto’s. Om te kunnen concurreren met moderne, grote, kapitaalkrachtige Westerse bedrijven als Ford en General Motors die ganse fabrieken inrichtten op de bouw van 1 bepaald model, bedacht Taiichi Ohno in 1940 dat Toyota alleen zou kunnen meedingen indien ze sneller konden omstellen op 1 productielijn.

Toyota ontwikkelde productielijnen die meerdere type auto’s konden produceren, tegen dezelfde kosten als de Amerikaanse. Voorwaarde was een omsteltijd op de productielijn van maximaal 3 minuten. (Bij de Amerikaanse bedrijven duurde omstellen vaak dagen).

In 1950, slechts 10 jaar later, had Ohno zijn productielijnen op het niveau waar hij ze wilde hebben. Snelle omsteltijden, lage voorraden, hoge kwaliteit, kleine batches…

Het continue verbeteren (Constant Improvement) en het streven naar de ‘one-piece-flow’ werden later bekend onder de naam TPS (Toyota Production System). Uit de aanpak om flexibiliteit en snelheid te verhogen op de Toyota productielijnen kwamen verbetertechnieken zoals SMED, Kanban, Poka Yoke, Ishikawa, Kaizen, 5S, VAlue Stream Mapping (VSM) en vele andere. Vandaag maken deze allemaal deel uit van de Lean Toolbox.

De term ‘Lean’ viel voor het eerst in 1988 in een artikel van John Frafcik ‘Triumph of the Lean Production system’. Voor Toyota betekent Lean géén toolbox, maar een manier van werken, een management filosofie. Veel bedrijven willen Lean ‘implementeren’, maar zijn niet bereid de transitie te maken naar een wijziging van bedrijfscultuur. In het begin boeken ze resultaten, maar na verloop van tijd verzwakken deze en verdwijnen uiteindelijk. Lean is een management filosofie, een levenshouding. Géén management hype die je snel kan ‘implementeren’.

Lean Toolbox : De term ‘Lean Toolbox’ is een verzamelnaam voor allerlei ‘tools’ die gebruikt worden in Lean. De toolbox omvat diagrammen, handige templates, werkwijzen enz. Een aantal van de bekende tools zijn o.a. SIPOC, VOC, KANBAN, VSM, Heijunka, OEE, A3, 5S en vele anderen.

Quick Win : Quick Wins worden als synoniem van laaghangend gruit gebruikt.

QW zijn verbeteringen binnen een bedrijf die direct resultaat opleveren, zichtbaar zijn en snel geïmplementeerd kunnen worden. Het gaat niet zozeer om een duurzame of ingrijpende oplossing. Er gaat zelden een grondige analyse aan vooraf. Vaak is er ook geen echte borging van de oplossing over langere termijn.

Je kan van een QW spreken wanneer : Het onderliggende probleem (op het eerste zicht) héél duidelijk is / Er géén grote investeringen gemoeid zijn met de oplossing / De wijziging (change) beperkt is en géén grote impact heeft op de organisatie / Stakeholders makkelijk te overtuigen zijn. Quick Wins moeten ook degelijk uitgevoerd worden en verdienen een degelijke borging om over langere termijn nog effectief te zijn. De valkuil ligt vaak in het snelle, vrij kleine, gewin dat op langere termijn vaak onvoldoende blijkt en weinig of niet stand houdt.

Efficiëntie <> Effectiviteit : wat is efficiëntie?

Je bent effectief wanneer je jouw vooropgezet doel bereikt. Je bent efficiënt wanneer je jouw vooropgezet doel bereikt met zo weinig mogelijk middelen en resources. In de praktijk wordt de discussie over efficiëntie vaak gevoerd op ‘gevoel’. Gevoelsmatig is vaak iets ‘effciënter’ omdat het voor de persoon in kwestie op dat moment als ‘makkelijker, comfortabeler’ wordt ervaren. (zie ook mijn aankomend artikel over efficiëntie en effectiviteit).

De efficiëntie van een proces kan gemeten worden. Maatregelen die je neemt om het te verbeteren kunnen nadien dus ook uitgedrukt worden in een percentage zodat je kan meten of het proces inderdaad efficiënter verloopt (m.a.w. méér waarde toevoegt voor de klant).

Doelstelling : wat wil ik bereiken met dit proces? Wat is de uitkomst van het proces?

De doelstelling is het eindpunt van een proces. Een proces zijn opeenvolgende stappen die je onderneemt om een bepaalde doelstelling te bereiken. Een correct omschreven doelstelling is cruciaal. Een proces kan niet presteren als de doelstelling niet juist gedefinieerd is (zie ook artikel over ‘Hoshin Kanri’)

As Is :

Wanneer we spreken over een ‘As IS’ toestand, dan bedoelen we de huidige toestand zoals er nu wordt gewerkt. Wanneer je een AS IS registreert als start van een oefening, is het belangrijk om niet te vervallen in ‘hoe je het graag zou willen hebben’, maar je beperkt tot feitelijke objectieve registratie. Een correct beeld van de huidige toestand = As Is met al zijn gebreken en tekortkomingen is een goede start van een oefening. (zie ook SIPOC, VOC …)

SIPOC : Supplier – Input – Process – Output – Customer

Een handige tool die je helpt om de processcope te bepalen. (welk proces je wil aanpakken)
SIPOC staat voor de afkorting van Supplier, Input, Process, Output, Customer. SIPOC wordt gebruikt om een goed begrip en inzicht van het proces te krijgen en de grenzen van het proces te verkennen.
Waar start het proces? Wat zijn de deelstappen (in hoofdlijnen, ga niet te diep in detail!)
Proces : Wat zijn de verschillende stappen die ik doorloop om mijn doel te bereiken?
Output : Welke output levert elke stap op?
Customer : Wie is de klant van het proces? (m.a.w. naar wie gaat de output?)
Input : Wat is nodig om de output te kunnen leveren?
Supplier : Wie levert de input?

In een bedrijf heb je zowel externe als interne leveranciers en klanten. Jouw collega die jou input moet leveren voor jouw proces is jouw leverancier, jij bent zijn klant.
(zie ook VOC)

PCE : Process Cycle Efficiency

PCE wordt gebruikt om de efficiëntie van een proces te meten. De efficiëntie van een proces wordt gemeten door de tijd die je besteed aan activiteiten die ‘klantwaarde toevoegen’ (PT) te delen door de doorlooptijd (DLT – PLT) van het proces.
Je kan dus de progressie van een proces (na ingrepen) ‘meten’.

VOC : Voice Of the Customer

Letterlijk : ‘de stem van de klant. Wie zijn onze klanten? Wat willen, verwachten, ze van ons? De Voice Of the Customer wordt als onderdeel gezien van de definitiefase van een Six Sigma project. Wie is de klant? (interne klanten én externe klanten).
Wat zijn de behoeften van de klant en wat zijn hierin de CTQ’s (Critical To Quality)? Wat is essentieel om de klant tevreden te stellen?

To Be :

De toestand waar je naar toe wil gaan. Nadat je een beeld hebt op de As Is situatie, ga je werken aan ‘wat je graag zou willen’. Hoe ziet de toekomstige manier van werken eruit? Focus op wat realiseerbaar is op een redelijke termijn. Streef naar de ideale situatie. (houdt PDCA in het achterhoofd)

SOP – Standaard Operation Procedure / Standaardwerk :

In standaard werk (5S – standaardiseren – Seiketsu) herkennen we vooral ‘Standaard’. We omschrijven wat we doen, hoe we het doen, waarom we het doen en iedereen gaat vanaf dat ogenblik deze ‘standaard’ werkwijze aanhouden. Tot er een betere oplossing is, of een verbetering van het proces (KAIZEN) blijft de huidige werkwijze onze standaard.

Standaard werk zorgt ervoor dat de uitkomst van het proces steeds hetzelfde blijft. De doelstelling van standaardiseren is garanderen dat men telkens op dezelfde uitkomst (kwaliteit, product, dienst enz.) kan rekenen en op die manier aan de verwachting van de klant kan beantwoorden.

Gemba :

Gemba komt van het Japanse ‘Genba’ en betekent ‘de eigenlijke plaats’, shop floor, de plaats waar klantwaarde wordt toegevoegd. M.a.w. daar waar de actie gebeurd.

‘Our brains are trained to fil in the gaps. We all have assumptions and thik that it is the truth. Decisions are often made based on these assumptions, which lead to wrong solutions or decisions. Always Go and See for yourself! – Taiichi Ohno –

Taiichi Ohno wordt beschouwd als de vader, grondlegger, van het Toyota Production System (TPS) dat aan de basis lag voor Lean Manufacturing.

‘Ga naar de werkplek’ (Go to Gemba), benut de denkkracht van de mensen die dagelijks met het probleem in contact komen. Hoe dichter bij de bron een oplossing werd bedacht, hoe groter de kans dat deze succesvol geïmplementeerd kan worden en geborgd.

CTQ : Critical To Quality

De VOC (Voice Of the Customer) vertalen we naar CTQ’s. Ik leg deze best uit aan de hand van een voorbeeld.

VOC : jullie reageren te traag.
CTQ : snel antwoorden op de klantvraag.
Gespecifieerde CTQ : alle klantvragen beantwoorden < 45 minuten.

VOC : ik wil tijdig beleverd worden.
CTQ : leveren op of voor de gevraagde leverdatum.
Gespecifieerde CTQ : leveren op de gevraagde leverdatum voor 17:00.

Adhv de gespecifieerde CTQ kunnen we effectief gaan ‘meten’. M.a.w. hoe vaak hebben we onze klant op de gevraagde leverdatum voor 17:00 geleverd? Hoe vaak (%) lukte dit niet? Waarom niet? Wanneer we weten hoe we scoren kunnen we gerichter acties ondernemen om de tevredenheidsscore te verhogen. Klantentevredenheid, klantwaarde staan centraal.