Planning, een uitdaging.
Plannen
“We moeten beter plannen”. Of “we moeten nog starten met plannen”. Of, “wij hebben niet echt een planner of plannigsafdeling”.
Werk jij in jouw bedrijf al met ‘planningen’? Wat plan je zoal en hoe doe je dat? Waarom plan je?
Wat is dat nu ‘iets plannen’. Wat maakt van een persoon een goede, of betere, planner dan van een andere persoon binnen het bedrijf? Wat is een ‘ervaren planner’?
Jouw planner?
Even een poging tot definitie :
Plannen is het proces van het bepalen van doelstellingen en het identificeren van de stappen die nodig zijn om deze doelen te bereiken. Het omvat het nadenken over toekomstige activiteiten en het maken van beslissingen over de volgorde en timing van deze activiteiten.
Het proces.
Doel kennen we al van vorige artikels, wat een proces is weten we al. Bij ‘plannen’ komt de factor ‘timing’ erbij. De tijdslijn waarop de verschillende processtappen elkaar gaan opvolgen, of moeten opvolgen, om aan een doelstelling te voldoen, om ons doel te bereiken.
Binnen een productieproces zijn er verschillende opeenvolgende doelen die moeten behaald worden om tot een afgewerkt product te komen. De levering van de nodige grondstoffen. De ontvangst en opslag van die grondstoffen. De picking van de nodige materialen in de juiste hoeveelheden. De verdeling van die materialen naar de juiste afdelingen enz. Heel veel stappen die nodig zijn om het eindproduct te kunnen leveren naar de klant.
We hebben in ons proces heel wat ‘interne klanten’ die we moeten bedienen.
Productie, handel, diensten …
In een handelsonderneming is het niet anders. We hebben daar weliswaar geen bewerkingen op de producten die we verkopen, maar er zijn toch heel wat stappen die we moeten doorlopen om de producten bij onze klant te krijgen.
Wanneer we diensten verlenen is ook hier diezelfde logica van toepassing. Hoe krijg ik mijn dienst, tijdig, bij de klant geleverd?
Het element ‘tijd’, ik had het er al eerder over, speelt in planning een cruciale rol.
Wil dit zeggen dat een ‘goede planner’ een ‘jager’ is en achter iedereen en alles aangaat om de processen ‘aan te jagen’, ‘op te jagen’?
Een planner is vooral iemand die doorzicht en inzicht heeft in de processen waarvoor hij de processtappen moet gaan bewaken. Een bewustzijn van de juiste ‘flow’ is cruciaal.
Rust plannen.
Een goede planner kan de stappen met de nodige rust plannen zodat het werkbaar is voor iedereen. Rust in processen is belangrijk om het einddoel niet 1 keer, maar telkens weer te kunnen behalen. Een ‘defect’ proces, of een opeenvolging van ‘defecte’ processen of processtappen zullen een planning danig verstoren en bemoeilijken.
Wanneer ik het had over het belang van ‘weten hoelang je met iets bezig bent’, wordt het hier duidelijk. Wanneer je niet kan meten, of inschatten, hoeveel tijd je voor een bepaalde processtap nodig hebt, wordt plannen moeilijk, zo niet, onmogelijk. Hoe beter je je bewust bent van die tijd en nodige tijdsbesteding, hoe vlotter planning verloopt.
Duidelijk proces.
Ook hier, wanneer je aan het plannen gaat, zie je het belang in van een duidelijk proces. Een proces met duidelijke stappen, gekend door iedereen. Wanneer je nog geen duidelijke processen hebt en veel Ad Hoc werkt is plannen een grote uitdaging. Hoe ‘plan’ je ‘iets’ = géén duidelijk proces, dat hoofdzakelijk Ad Hoc gebeurt. De planning zal zelden juist zijn en door de Ad Hoc omgeving zal ook het ‘plan’ vaak Ad Hoc worden bijgestuurd of gewijzigd. Ad Hoc werken is dan ook meer ‘uw plan trekken’ dan effectief plannen en opvolgen.
Dezelfde uitkomst.
Om te kunnen plannen is het heel belangrijk dat je jouw processen en de stappen klaar en duidelijk in beeld hebt. Het proces kan meerdere keren op dezelfde manier doorlopen worden en zal daardoor telkens hetzelfde resultaat opleveren.
De tijdsbesteding van de verschillende processtappen heb je in kaart of wil je zeker in kaart gaan brengen nu je gaat plannen.
Je plant niet op de tijd die je zou willen dat het duurt of waarop je hoopt dat het zal lukken. Je plant op die tijd dat het nu duurt met de huidige toestand van jouw proces. As Is.
Tijdens mijn verschillende opdrachten kom ik ongetwijfeld op een gegeven moment op ‘plannen’ uit. Je kan niet gaan spreken over verbetering zonder dat je aan het hoofdstuk plannen raakt. Je kan niet gaan spreken over procesverbetering wanneer je het As Is proces nog niet duidelijk in kaart hebt.
Heel wat bedrijven worstelen met plannen. Het is dan ook niet meteen een heel makkelijk gegeven.
Planningssoftware een optie?
Veel bedrijven zijn op zoek naar software die voor hen het plannen kan overnemen. Planningssoftware is de magische sleutel om het geheel te kunnen beheersen. Of niet?
Planningssoftware is goed, nuttig, gemakkelijk, maar…
Met welke data, parameters, indicatoren, ga je die software voeden? Welke logica kan je in de software steken? Of heeft de fabrikant een ‘goed voor alles’ logica? Toch maar even testen…
Het meten van de tijd, doorlooptijd, takttijd, splittijd, stilstand enz. vereist wel wat organisatie. Wanneer binnen een bedrijf nog geen meting van tijd bestaat is het moeilijk om meteen correct te gaan plannen. Vaak wordt de planning dan aangejaagd op verwachtingen waaraan voldaan moet worden.
Capaciteitsplanning.
Hoeveel tijd je nodig hebt t.o.v. hoeveel tijd je ter beschikking hebt geeft je de capaciteit van wat je kan realiseren binnen dat frame.
Ook daar knelt vaak het schoentje. Hoeveel ‘tijd’ heb ik ter beschikking? Welk aantal uren/tijd kan ik volgende week maandag ‘gebruiken’?
Hoeveel tijd kan mijn machine volgende week donderdag draaien? Wanneer gaat mijn machine niet draaien? Onderhoud? Of heb ik een machine die in panne ligt? Mijn heftruck doet het niet? Enz.
Wie van mijn medewerkers is in verlof of ziekteverlof? Hoeveel medewerkers zullen er zijn? Wie heeft al taken op welke dagen? Welke capaciteit heb ik nog over per dag? …
Wat moet ik doen? (Processtappen)
Hoe lang ga ik daarmee bezig zijn? (Tijd per processtap)
Hoeveel tijd heb ik ter beschikking? (Werkuren …)
Tijdsstudie.
Een tijdsstudie is het startpunt van een bedrijf dat aan het plannen wil gaan. Bewustwording en bewustmaking zijn nodig.
De kennis die verworven gaat worden in de meet/registratie-fase gaat heel nuttig zijn om tot een werkbare planning te komen.
Ken jouw ‘handelingen’.
Je hebt een handelsbedrijf en je pickt heel wat orders per dag. Hoeveel orders pick je op welke dag? Welk type van orderpicking is dat dan? Single picking (1 stuk van 1 item), gemixt, batch picking…? Zijn er stukken die uitzonderlijke behandeling vragen of een manipulatie door meerdere personen, of met speciale hulpmiddelen?
Je hebt een productiebedrijf en je moet elke afdeling tijdig kunnen voorzien van de nodige onderdelen. Een aantal afwerkingen gebeuren misschien buitenhuis en kan je pas verder afwerken zodra deze, na externe bewerking, terug zijn aangeleverd.
Of je hebt een bedrijf dat hoofdzakelijk handelsbedrijf is, maar je biedt ook maatoplossingen of ‘sets’ aan. M.a.w. er zitten wel wat extra ‘bewerkingen’ in de processen, maar het is geen zuiver productiebedrijf.
Wel het is nuttig dat je die vragen eens stelt eer je aan het plannen slaat. Welk type bedrijf zijn wij? Wat doen we allemaal intern? Wat heeft planning nodig? Waar is plannen belangrijk? Gaan we ‘à la minute’ werken of werken we met forecast en bereiden we voor? Hebben we een bruikbare forecast die ons wat druk van de planning kan wegnemen?
Welke flow streef je na?
Elk type bedrijf heeft zijn specifieke planningsbehoeften. Verschillende types van producten of diensten die je verkoopt hebben hun eigen planningsbehoeften. Het is daarom belangrijk dat je dit goed in kaart brengt en jouw SLA naar de specifieke klanten er even bijneemt. Werk je (nog) niet met SLA’s, dan is het goed om even na te denken over de ‘belofte’ die je naar je klanten wenst te maken. (en we denken steeds in interne én externe klanten)
Wees realistisch. Ga je plannen op de reële verwachtingen van jouw klanten, of ga je plannen op een verwachtingspatroon dat je zelf schept of mee in stand houdt. Je herinnert je nog wel uit een vorig artikel. We zijn niet allemaal een E-Shop die binnen de 24 uur 7 op 7 levert.
We zijn ook niet allemaal bedrijven die alles ‘standaard’ of the shelve leveren. Neen, we doen graag iets extra voor de klant, en dat vraagt tijd, en tijd vraagt planning.
Verwachtingen managen.
Jouw ‘planningen’ ga je dan afstemmen op die belofte/verwachtingspatroon. Deze zijn vaak ook sector en/of concurrentie gebonden. Waar, hoe, kan je het verschil maken?
Ga je plannen op snelheid? Op OTIF (On Time and In Full), op FTR (First Time Right)? Op …
Jouw strategische doelstelling hier zuiver hebben is belangrijk. De planningsafdeling/planner heeft deze richtlijn nodig om tot een bevredigend resultaat te kunnen komen. De belofte aan de klant.
Vergeet ook niet jouw interne klanten. Supply Chain, de ketting moet vlot kunnen werken.
Vergeet het belang van data niet.
Zodra je deze overwegingen hebt gemaakt en jouw tijdsstudie hebt aangevat, krijg je klare data ter beschikking. Je kan een mogelijke doorlooptijd gaan bekijken. Wellicht kan je al enkele bottlenecks detecteren. Kijk en weet waar je sterk staat en waar er aan het systeem moet gesleuteld worden. Je weet ook waar je nog géén zicht op hebt, nog een donkere onduidelijke vlek in de organisatie/proces.
Houd rekening met die zwakheden tijdens het plannen. Stel een verbeterplan op om de slagkracht van jouw processen te verbeteren waar nodig. Je kan geen output verhogen met ‘pushen’, jouw proces moet het aankunnen. De mensen moeten het aankunnen. De technologie, machines, It enz. moeten het aankunnen.
Ga je voor de klassieke planning, of kies je voor software? Ga je voor ‘lopende registratie’ van data door het inzetten van sensoren, camera’s enz.? Er is heel wat mogelijk met behulp van technologie. Bekijk ook even welke technologie bij jou zou kunnen passen.
Leren plannen.
Hoe dan ook, plannen, zeker wanneer je ermee start, is een leerproces.
Pushen, dingen ‘erdoor drukken’, prioriteiten alom, verschuiven om de haverklap enz. zijn niet bevorderend voor een rustig planningsproces. Wijzigingen in orders wanneer deze al in verwerking zijn en gepland zijn. Wijzigingen aan producten wanneer deze al in de pipeline zitten van de productie.
Niet zelden komt dit naar boven wanneer we starten met plannen in een bedrijf. De ‘zo hebben we altijd gewerkt’-manier van werken komt ons in de hielen bijten. Wie het hardst roept wordt het eerst geholpen is niet meteen een goede manier van ‘plannen’. Ook hier gaan we een leerproces in, een change traject. Hoe gaan we om met die oude manier van werken en op stap naar de nieuwe manier van werken.
Een planning maken en hebben heeft niet veel zin wanneer je de planning niet kan of wil respecteren. Wanneer het gepland is ligt het vast. De opeenvolging van verschillende stappen werd bekeken. Op meerdere plaatsen werden beslissingen genomen in heel het proces. Meerdere orders door elkaar. Meerdere klanten door elkaar. Een ‘ik heb het beloofd’-prio-dringend-voor deze ene keer- order gaat de boel danig dooreenschudden. Jouw ‘voor die ene keer’, ‘ik heb het beloofd’ actie heeft impact op de ganse planning. De ketting van de planning komt onder druk te staan of breekt.
Voor een proces dat 10 orders per dag aankan kan je 10 orders plannen. Wil je er 11 doorduwen ken je het resultaat op voorhand. Ja, ik weet het hoor… zie je wel Bart, die 11 dat was toch geen probleem! Ja deze keer, en met het nodige pushen, en medewerkers die eigenlijk niet anders konden of durfden, machines die gepusht werden tot op (onveilige) limieten.
Wil je het 11e order erin, dan moet er 1 uit. 10 is het totaal. Bij 10 stopt het. Joske’s order moet nog snel geleverd worden? Ok halen we dan Marieke’s order eruit?
In een emmer die een capaciteit heeft van 10 liter, kan ik géén 11 liter water gieten. Wil ik er 1 liter ‘extra’ in, dat moet er eerst 1 liter uit. Zo niet loopt er 1 liter weg. Die gaat verloren, er wordt gemorst, het is een knoeiboel.
Vol is vol.
In een planningsproces is het niet anders. Jouw emmer is het vat dat jouw capaciteit kan samenhouden. De capaciteit van dat vat is 10. Je kan mits goed plannen steeds die 10 (zonder stops, zonder fouten, zonder onvoorziene omstandigheden…) bereiken. Zodra je 11 wenst ga je problemen creëren. Je weet dat het niet kan lukken. Tenzij… Je jouw proces herbekijkt, zoekt naar verbeteringen, misschien extra investeringen doet enz. M.a.w. je gaat aan de capaciteit die het proces kan leveren werken. Pas wanneer je een proces hebt dat meer capaciteit aankan, kan je dan ook die extra capaciteit, betrouwbaar, gaan benutten.
Bewust zijn, bewust worden.
Weet wat je kan. Weet hoeveel je aankan in het proces. Plan om die capaciteit optimaal te benutten. Vergeet niet dat er onderhoud nodig is, dat er medewerkers kunnen uitvallen (verlof, ziekte…). Plan op wat kan, niet op wat je zou willen dat kan.
Als je over een langere periode vaststelt dat van jouw theoretische capaciteit 10 er zonder problemen steeds 8 buitengaan zonder klachten, dan is de werkelijke capaciteit op dit ogenblik wellicht 8. Kijk dan hoe het komt waarom je die theoretische 10 niet behaalt? Je kan 10 aan, maar in realiteit is het 8.
Ja, over plannen zijn we nog lang niet uitgepraat. Wellicht maak ik er nog eens een serie over.
Wees dus vooral realistisch. Kijk, leer, begrijp, verbeter, probeer en begin opnieuw.
PDCA (/DMAIC), ga stap voor stap. Wees je steeds bewust van jouw huidige grenzen en ga hier bewust mee om. Het er top-down lekker door pushen ‘zie je wel’, is geen duurzame planning. Het is geen garantie op kwaliteit of klantentevredenheid. Jouw ‘interne klanten’ worden onder druk gezet en dat straalt ongetwijfeld af op jouw externe klanten.
Er staat nog wat op de planning voor 2025!
Veel succes.
