Deel 4 : Hoshin Kanri – KPI
Nog zo een term die er moestuitkomen :”KPI”. KPI valt te pas en te onpas. (binnenkort kom ik hier nog uitgebreider op terug)
Het opstellen van KPI’s is een logische stap bij het beoordelen van processen. De Key Performance Indicator kan ons vertellen of een bepaalde doelstelling in een proces behaald wordt of kan behaald worden (lagging of leading KPI).
Als je het niet kan meten (Deel 3 : specfied CTQ) kan je vaak niet objectief vaststellen of er een verandering plaatsvindt in positieve of negatieve zin. Buikgevoel is, alhoewel veel gebruikt, niet altijd een juiste indicator om beslissingen op te nemen. Kom je dichter bij het doel? Drift je ervan weg?
Wanneer we ‘meten’ zeggen moeten we ons ook de vraag stellen ‘hoe’ we meten en ‘wat’ we nu precies meten. Kan je alles meten? (meetplan)
Nagenoeg alles is op een of andere manier meetbaar als je er voldoende tijd aan besteed om erover na te denken hoe je dat kan doen. Vraag is echter of het wel de moeite loont om het te meten en wat je met de meetresultaten wil gaan doen. Je moet niet meten om te meten. Dashboards zijn héél er populair en ‘in’, maar wat zeggen ze? Kan je correct interpreteren wat je ziet? De resultaten van metingen zijn niet altijd veelzeggend.
Zelf gebruik ik APPS die ik zelf bouw (zie : mijn diensten) om het voor de medewerkers heel makkelijk en comfortabel te maken om metingen/registraties uit te voeren. Omslachtige metingen, registraties op papier, ellenlange lijsten en checklists schieten vaak hun doel voorbij. Het verwerken en interpreteren van die metingen vraagt heel veel tijd en die schiet er vaak bij in waardoor de ROI van die metingen volledig verloren gaat. Zorg dat het meten op zich makkelijk en praktisch kan verlopen en dat het verwerken van de resultaten weinig energie vraagt en onmiddellijk beschikbaar is. ProZes-APPs zijn daarvoor een ideale tool.
Ook KPI’s brengen ons weer terug naar de hoofdvraag. Wat is de doelstelling? Hoe scherper de doelstelling, hoe makkelijker het wordt.
Een handige tool om je te helpen bij het scherp stellen en het duidelijk in beeld brengen van strategische doelstellingen is een ‘Hoshin Kanri‘ (X-matrix). (ik kom later nog uitgebreid terug hierop adhv een case)
In een Hoshin Kanri koppelen we de bedrijfsvisie (op langere termijn vb. 3 to 5 jaar) aan jaardoelen. Deze jaardoelen koppelen we aan acties die we moeten ondernemen om deze jaardoelen te behalen. Aan deze acties koppelen we metrics om te volgen in hoeverre de acties effectief zijn.
In de Hoshin Kanri die ik bij een recente opdracht gebruikte stak ik er nog een tijdslijn bij (op de acties) en een resource planning (wie heb ik voor welke actie nodig). Dit leidde tot een héél praktisch diagram waarmee men makkelijk en snel een overzicht kreeg op het geheel.
Je kan een HK opmaken op hoog niveau, bedrijfs-strategisch en enkel de hoofdlijnen uitzetten. Nadien kan elke afdeling aan de slag met voor zijn/haar afdeling specifieke jaardoelen en acties. Je kan HK doortrekken tot op team-niveau. Houd er wel rekening mee dat alles goed op elkaar is afgestemd zodat je de ‘linken’ niet verliest.
Bij het maken van een HK is het belangrijk dat je elke actie/activiteit die je (wil) gaat ondernemen en niet bijdraagt aan het behalen van je doel (jaardoel) detecteert. Activiteiten die géén waarde toevoegen voor de klant (SIPOC) dien je grondig te evalueren (SIPOC, CVA, BVA, NVA). Is het zeker een NVA, schrappen!
Het Ad Hoc management, dat je héél veel ziet in KMO’s en vooral groei-KMO’s is vaak het gevolg van het ontbreken van een correcte doelstelling met de nodige strategie. ‘Wat wil ik hoe bereiken?’
De cirkel naar onze processen is hiermee rond. Onze acties/activiteiten worden uitgevoerd door het laten lopen van verschillende processen die allemaal een wel gespecifieerd doel nastreven. Het creëren van waarde voor de klant als belangrijkste factor.
Interne operaties zijn een ketting. Elke schakel is belangrijk. Hoe beter je alle schakels kent, hoe sterker de schakels aan elkaar hangen, hoe makkelijker alles verloopt. Een zwakke schakel brengt de sterkte van de ganse ketting in gevaar. Met spreekt niet voor niets over een ‘Supply Chain’.
Ik hoop dat ik met deze korte reeks jullie wat bewuster heb gemaakt over het omgaan met processen en het sleutelen aan processen. Het ‘sleutelen’ op zicht mag géén doel zijn. Sleutelen en hopen op een betere uitkomst levert enkel frustraties op. Stel (je) de juiste vragen, gebruik de juiste tools, neem er je tijd voor. Constant Improvement is exact wat het begrip zegt, constant ermee bezig zijn, stap voor stap op weg naar verbetering. Strevend naar perfectie.
En vergeet niet! Start bij het begin…
Juist ja, de ‘doelstelling‘.
Wil je na het lezen van deze artikels zelf aan de slag gaan met jouw processen en heb je wat hulp nodig om te starten?
Ben je al een tijd bezig met het ‘sleutelen’ aan houw processen maar het lukt niet echt?
Wens je wat inzichten te verwerven over hoe je kan tewerk gaan in jouw bedrijf?
Neem dan zeker eens contact op, ik kom graag eens op de koffie.
http://prozes.be/diensten
